É comum afirmar que o capital humano tem um papel preponderante no dia-a-dia das organizações, influenciando em grande medida o seu sucesso. É esse mesmo capital que irá «dar resultados», independentemente de outro tipo de fatores que produzam efeitos quanto aos objetivos pré-estabelecidos pela organização em questão. É natural, então, que uma gestão competente a nível dos recursos humanos seja uma condição fundamental para a organização ser bem-sucedida.

A gestão de RH exige muito tempo e acarreta problemas aos gestores, pois as pessoas são o recurso mais imprevisível da organização e requerem uma dedicação e supervisão efetivas para que os colaboradores se sintam motivados e comprometidos com os valores e objetivos da organização. Nesse sentido, devem definir-se objetivos que englobem todos os colaboradores. Estes devem ter consciência da sua importância na organização e da relevância que tem a sua dedicação e esforço. É, neste sentido, um duplo desafio para os responsáveis das organizações: o equilíbrio entre o serviço prestado e satisfação dos utentes, com a devida atenção que se deve prestar a cada trabalhador que faz parte da organização.

As piscinas em particular, devido à sua componente técnica complexa e à sua especificidade, têm de recorrer a um número considerável de trabalhadores para garantir a prestação de um serviço de qualidade. Como ativo importante que reflete a imagem da organização perante os seus clientes, é imprescindível que o gestor/diretor técnico/coordenador de piscinas se dedique aos recursos humanos como uma das suas prioridades. De realçar ainda que estes representam parte significativa das despesas correntes de funcionamento da instalação. As exigências colocadas a estes gestores implicam, hoje em dia, um elevado sentido de responsabilidade e uma panóplia de conhecimentos e competências para definir objetivos e os meios para alcançar vantagens competitivas. Todavia, o que queremos sublinhar é a capacidade de solucionar imprevistos por quem gere uma organização com as características das piscinas, onde pode ocorrer, com alguma frequência, uma multiplicidade de situações imprevisíveis. A utilização da sua capacidade de iniciativa para resolver problemas e a forma como os aborda tem é deveras importante, pois, enquanto responsável, deve ser o primeiro a dar o exemplo, sendo capaz de resistir a situações de tensão, transmitindo confiança e motivação à sua equipa.

BOAS PRÁTICAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PISCINAS

Segundo Carvalho e Rua (2017), as boas práticas na gestão de recursos humanos implicam compreender e desenvolver várias dimensões para cada um dos construtos, entre elas: o Recrutamento e Seleção, Formação e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Remuneração (…). É importante compreender o tipo de Liderança e a Comunicação, pilares fundamentais para a implementação e gestão das práticas de recursos humanos. Partindo destes construtos, procurámos ter em conta a nossa experiência e, considerando as variáveis do questionário elaborado por Geringer, Frayne e Milliman (2002), passamos a elencar as boas práticas na gestão de recursos humanos, adaptando as variáveis à realidade das piscinas. De referir que estas boas práticas não são estanques e que há sempre a possibilidade de incluir mais propostas, já que a gestão reflete um processo proativo e que se pode alterar em função de vários fatores.

1º – Recrutamento e seleção: Pré-requisito que se pauta pela necessidade de a organização atrair para si bons profissionais de forma a apresentar uma vantagem competitiva face aos seus concorrentes. Neste caso, segundo Carvalho e Rua (2017), o gestor deve ter a capacidade de selecionar os melhores, de saber se a sua opção se enquadra na cultura e valores da organização, verificando as competências do candidato para desempenhar a função para a qual concorre.

Lista de boas práticas:

• Utilizar, após análise curricular, entrevista pessoal juntamente com o coordenador ou outro colaborador para partilha de opinião.
• Realizar, se possível, teste de emprego onde cada pessoa demonstra as suas competências.
• Fomentar a realização de estágios através de protocolos com entidades formadoras.
• Solicitar comprovativos de experiência profissional e formações.
• Definir, de forma clara, a função e tarefas para gerir as expectativas, estando a escolha em sintonia com os valores da organização.
• Estabelecer uma base de dados atualizada com contactos e currículos.
• Especificamente para o recrutamento de professores, selecionar de acordo com as suas habilitações, experiência e polivalência para lecionar uma panóplia de modalidades aquáticas, considerando que o número de horas de lecionação em plano de água deve, ser distribuído de forma equilibrada tendo em conta a tipologia das aulas.

2º – Formação e desenvolvimento: Numa organização, a formação e o desenvolvimento procuram promover o caráter multifuncional no desempenho de tarefas por parte dos seus colaboradores assim como o acompanhamento às novas exigências do mercado e a melhoria da qualidade do serviço prestado.

Lista de boas práticas:

• Elaborar um plano de formação sobre várias temáticas de intervenção da organização para capacitação dos recursos humanos e antecipando necessidades futuras, tendo em conta a estratégia da organização (p.e. Formação em suporte básico de vida; Formação Atendimento Personalizado).
• Organizar atividades e dinâmicas de grupo (p.e. eventos de teambuilding), promovendo as relações interpessoais.
• Organizar ou proporcionar formações certificadas para os professores e coordenadores com atribuição de unidades créditos para a renovação de cédulas profissionais.
• Proporcionar a prática de atividade física a todos os colaboradores nas modalidades aquáticas existentes na piscina, de forma gratuita, tendo em vista a promoção da saúde e possível divulgação dos serviços junto de potenciais clientes através da partilha de experiências.

3º – Avaliação de desempenho: Contribui para melhorar o desenvolvimento individual dos colaboradores e, ao mesmo tempo, das equipas de trabalho da organização desportiva.

Em geral, a avaliação tem como principais características:

• Orientação para o desempenho.
• Fixação mútua das metas entre chefia e colaboradores.
• Melhorar a qualidade do serviço prestado.

Porém, segundo Pedro Camara, devemos ter sempre em conta que não se deve utilizar a avaliação de desempenho para premiar ou punir os colaboradores em função do seu desempenho, pretendendo-se que seja um sistema construído pela positiva, com intuito de medir e melhorar a produtividade do colaborador, de forma sustentada e gradual.

Apesar de não existirem dados concretos, pela nossa experiência no terreno consideramos que os métodos de avaliação de desempenho muitas vezes não são aplicados em piscinas. Como referimos anteriormente, esta é uma ferramenta essencial na gestão orientada para a melhoria contínua e satisfação do cliente.

Lista de boas práticas:

• Implementar um modelo de avaliação justo, criterioso e participado.
• Acompanhar e ajudar os colaboradores com soluções e estratégias específicas com vista à melhoria do seu desempenho (pontos fortes / fracos), bem como do plano de carreira.
• Registar o desempenho, expressando os resultados da avaliação dos colaboradores em reuniões individuais com periodicidade bimensal para que sejam debatidos em conjunto.
• Elaborar uma ficha de autoavaliação para cada colaborador adaptada à sua função.

4º – Remuneração: As despesas com o pessoal são uma parte considerável no total dos gastos de uma piscina. Áreas como a manutenção, limpeza, assistência técnica, vigilância do plano de água, gestão, coordenação, atendimento e lecionação das atividades fazem com que seja necessário trabalhar com funcionários qualificados.

Lista de boas práticas:

• Atribuir, quando possível, estímulos aos colaboradores como complemento do seu salário (p.e.: familiares diretos podem frequentar a piscina com descontos).
• Definir incentivos remuneratórios numa lógica futurista, caso os objetivos definidos sejam alcançados.
• Ter presente que parte da renumeração deve depender das qualificações do colaborador.
• Proporcionar valores mensais acrescidos de quantias respeitantes à organização de festas de aniversário, aulas particulares e outras iniciativas pontuais remuneradas para os professores ou outros colaboradores.

5º – Liderança: Para Araújo, liderança é não só influenciar os subordinados, mas também poder mudar comportamentos e atitudes apresentados por eles. Para o autor, o bom líder distingue-se pela sensibilidade e capacidade de tomar decisões que melhor sirvam os interesses do coletivo.A liderança é um dos campos de intervenção com mais peso na gestão de piscinas. Hoje em dia, requerem-se líderes que se consigam adaptar às mudanças permanentes e que transmitam segurança e confiança às suas equipas. Através da lista de boas práticas que sugerimos, consideramos que uma liderança mais centrada nos subordinados possibilita mais ganhos de produtividade, se todos sentirem que participam ativamente na elaboração de propostas e tomada de decisões das suas respetivas organizações.

Lista de boas práticas:

• Definir metas claras e concisas, fundamentadas na opinião de todos os elementos da organização.
• Gerar nas pessoas confiança, para uma fácil abordagem e respeito de todos os colaboradores.
• Liderar pelo exemplo, fomentando o espírito de equipa.
• Salientar e reconhecer o bom desempenho, sempre que possível.
• Estar disponível para ouvir as sugestões de colaboradores, valorizando os seus esforços e criatividade para o desenvolvimento da piscina.
• Ser criterioso no julgamento, não atuando apenas com base numa opinião individual.

6º – Comunicação: Processo através do qual duas ou mais pessoas entram em contacto e se relacionam entre si, com o objetivo de transmitir algo uma à outra. A comunicação dentro da organização é essencial para a resolução de inúmeros problemas, consolidando a sua estrutura.

Lista de boas práticas:

• Questionar com frequência opiniões e sugestões dos colaboradores.
• Promover uma comunicação fluida entre todas as unidades orgânicas e colaboradores.
• Utilizar, de acordo com o contexto, canais diversos de comunicação interna, como por exemplo: presencial; contacto telefónico; afixação de informação em local visível da instalação; e-mail; grupos fechados de redes sociais.

Transmitir informações, feedback e sugestões. Este processo de dar e receber informações do comportamento do outro é imprescindível, mas não é algo fácil de fazer, pois não significa que a pessoa poderá eventualmente alterar a sua conduta.

• Araújo J (2002). Liderança: Reflexões sobre uma experiência profissional, Porto.  Vida Económica.
• Carvalho A, Orlando R (2017). Gestão de Recursos Humanos – Abordagem de boas práticas, Porto. Vida Económica.
• Celma J (2018). Management para Gestores Del Desporte: Liderazgo, funciones y técnicas directivas,  Federacíon de Associaciones de Gestores del Deporte de España / Associação Portuguesa de Gestão do Desporto.
• Costa P (2002). Conteúdo Funcional do Gestor Desportivo Municipal, Tese Mestrado, Universidade Técnica de Lisboa.
• Pires P (2002). Gestão da qualidade em piscinas públicas. Tese Mestrado, Universidade do Porto.
• Soares P,  Fernandes A,  Santos C (2007).  MEDE: Modelo de excelência no desporto, Gestão da qualidade e excelência na gestão do desporto. Vila Nova de Gaia: APOGESD